要有一個统一的价值观 作者：未知 要有一個统一的价值观 我做過這样的调查，90%的企业家不认同我這個观点。我见過所有世界500强的企业，都讲這個。讲来讲去就是這两点：价值观和使命。 宋朝的梁山好汉108将，如果他们沒有价值观，在梁山上打起来還真麻烦。他们有一個共同的价值观就是江湖义气，无论发生什么事都是患难兄弟。這样的价值观让他们团结在一起。108将的使命就是替天行道，但是，他们沒有一個共同的目标，导致后来宋江认为应该投降，李逵认为我們打打杀杀挺好的，還有些人认为，衙门不抓我們就很好了，结果到后来整個队伍崩溃。所以，一定要重视目标、使命和价值观。 ——摘自《2002年6月马云在宁波会员见面大会上的演讲》 企业家最成功的地方在于他能在企业使命上充分发挥领导力，而不是简单地带领员工去实现目标和利润。马云說，不要让同事为自己干活，而要让同事为企业的目标和理想干活。共同努力，团结在一個共同的目标下面，要比团结在一個企业家底下容易得多。企业家首先要說服大家认同共同的使命，而不是让大家为他個人干活。拥有了统一的目标和使命，企业全体员工就会朝着同一個方向前进，使自己的潜能得到不断的发挥。 马云說，当自己有一個傻瓜时，自己会很痛苦；有50個傻瓜是最幸福的，吃饭、睡觉、上厕所排着队去。当自己有一個聪明人时很带劲；当自己有50個聪明人实际是最痛苦的，谁都不服谁。马云认为自己在公司裡的作用就像水泥，把许多优秀的人才黏合起来，使他们的力气往一個地方使，這就是他的工作。 在企业裡，要加强员工对企业目标的认同感，這样才能激发他们的工作热情。這就需要确定一個明确的、具有可操作性的目标。马云建议說，如果给公司指出一個目标，這個目标必须非常明确、清晰，使整個公司从总经理到门口传达室的老大爷都得知道這個目标。当人们行动有了明确的方向，而且不断地与目标加以对照，人们的行为动机就会得到维持和加强，同时也会自觉地克服一切困难，努力达到這一目标。 因此，2004年，阿裡巴巴重新确定公司目标：第一個是做102年的公司；第二個是做世界十大網站之一；第三個是“只要是商人，一定要用阿裡巴巴”。 此后，马云又进一步思考那些伟大企业继续发展的深层次原因。2003年阿裡巴巴在b2b领域发展得很好，该怎么走下去，他很迷茫。当他站在第一的位置上，往往不知道该往哪裡走，因为第二、第三可以跟着第一走，但是第一沒有参照物。那时他就是凭着使命感做出一系列决定的。 沒有明确的目标，或是目标不专一的企业，再勤劳也是徒劳，就像一艘沒有目的地的船，如果有目标、有方向的话，就算是中途遇到风浪，风浪停息后，還是可以调整好方向，向着目的地驶进。 壳牌石油公司的创立源于马库斯·塞缪尔的敏锐。他在10岁时就与父亲一起闯荡远东，把贝壳卖给箱包制造厂，用作装饰，然后再运到伦敦销售。 在多次的航程中，塞缪尔经常看到美国石油巨头洛克菲勒家族的油轮，這個无名小卒竟然从這些冒着浓烟的油轮上看到了自己的前途，敏锐的直觉告诉他：石油真是個不错的生意！从此以后，他放弃了一辈子卖贝壳的念头。 当他扩大了贝壳生意，赚取到足够的资金后，立即进入能源业。但是塞缪尔沒有足够的资金经营石油，就开始把远东的煤炭运到日本销售，完成了资本的原始积累。 随后，他组建了自己的石油公司，由于是从贝壳生意起家，石油公司的名字就叫壳牌石油公司。這個公司至今都坚持着塞缪尔的伟大信念：瞄准目标吧，沒有不可能发生的奇迹！ 建立目标管理制度的一個关键点，是要让企业的高层管理者们对整個企业进行一次深刻的考察，目的是了解本企业的目标、人力、优劣势及本企业可用资源的状况等。通過对企业的经营实况做一番衡量，可以决定应从何处着手及应如何着手建立目标管理制度，才能取得最大的效果。通常应考虑以下的問題： 1. 目标管理制度能否成为一项正式的制度，倘若要成为正式的制度，那么应该“正式”到什么程度。 2. 是否全部管理层都应参与。 3. 制度的推行，是仅以企业的某一部门为限，還是应在整個企业全面推行。 4. 推行目标管理制度，是否与绩效奖金制度相结合。 5. 此项制度推行时，应与企业内部的管理信息系统及其他有关制度建立怎样的关系。 6. 推行目标管理制度之前，是否先有一段试行期。 7. 是否应该先从企业内某一部门或某一管理层开始，然后再根据推行的经验决定是否扩大。