第57章 小肥羊的核心竞争力 作者：画画太岁 在后世，海底佬和小肥羊代表了餐饮行业的两种模式。 小肥羊的路线是通過资本市场，加快融资速度，降低资金時間成本，快速大规模的占领市场。短短的2年，小肥羊扩展到了全国，顶峰时期开了七百多家店，当然其600家都是加盟店。快速的扩张，使小肥羊能够做到快速占领市场，但同时，对加盟店的管理不善，也造成了小肥羊盈利能力下降、客户满意度和品牌美誉度下降的严重問題。虽然在后期，小肥羊开始集清理有問題的加盟店，向直营模式转变。但由于前期的决策失误，效果并不理想。 海底捞则是另一种模式 海底捞94年已经创立，但直到99年才走出简阳這個小城市。并且，海底捞彻底抛弃了加盟连锁這种餐饮业非常普遍的扩张形势。从一开始，采用所有店面均为直营的方式进行运营。 海底捞的所有店长，都需要从最底层做起，都是海底捞自己培养出来的忠诚员工。从客观来說，保证了海底捞不同店面服务的一致性。同时，保证海底捞的品牌美誉度和客户的满意度维持在一個很高的水平。但由于培养人才的速度远远赶不市场发展的速度，加创始人团队并不积极寻求资本的介入，使海底捞的扩张速度受到较大的影响，扩张速度不尽如人意。 张晨的想法是，结合這两种模式的优点。一方面通過小肥羊的口味和服务提升客户的满意度，另一方面，在自己的直营店铺达到一定数量的前提下，寻求资本的介入，和全国各地区的资本进行有效联合，采用加盟的方式迅速扩张市场。 按照张晨的规划，小肥羊面世两年后，会在全国铺开自己的渠道络。這两年的時間，是张晨打磨自己的小肥羊模式和培养人才的時間。 想要给员工洗脑，首先要给管理层洗脑。现在小肥羊刚刚成立，所谓的管理层是张国强夫妇和小姑這三個人。 张晨不可能有足够的時間去做全面的管理，只能寄希望于通過填鸭式的洗脑，改变众人的思维理念和加强他们的管理水平。只有這样，小肥羊才能按照张晨的预期登临餐饮业的王位。 而這本《小肥羊管理细则》是张晨要灌输给众人的理念之一。 在這份细则，张晨首次将自己的管理思路梳理了一遍，从企业目标、服务宗旨、用人原则、岗位设定、岗位描述、员工的日常行为规范、奖惩制度、人事管理條例、公司高压线、员工发展路径等等做出了详细的描述。 固然现在其有很多东西都是纸谈兵，涉及到应用层面還需要再实际工作进行修改。但从根本的精神，這本细则定下了小肥羊未来的核心化，是“以人为本、服务至”。 张晨特意严肃的给父母和小姑开了一個会，把《小肥羊管理细则》交给他们。张国强和苏锦翻看了一遍這個管理细则，不由得面面相觑。完全无法理解自己儿子的脑子是怎么长的，居然会拿出一個自己原来单位的员工规定還详尽和庞杂的管理措施出来。 张国强尴尬道：“儿子，你写的這個东西是不是有些小题大作了？开饭馆，对客人态度当然要好。但你還让服务员给等位的客人擦鞋、剪指甲，這是不是有些太過了？” 张晨严肃道：“爸，现在市场搞餐饮的這么多，我們拿什么和他们竞争？唯有做出差异化，别人在各個方面都做得好，才能成功。” “而餐饮业的核心是什么？是口味嗎？不，口味只是最不重要的一项。任何一個餐厅，只要肯花钱請好厨师，口味都不会太差。在口味相同的情况下，一定会出现一個生意好，一個生意不好的情况。生意不好的，其实問題很简单，是沒有把握餐饮业的核心竞争力。” “餐饮业核心竞争力只有两点：营销和服务。营销，是要用各种方式，让更多的人知道我們，知道我們的好处。而服务，则是一個企业安生立命的本钱。” “我們小肥羊火锅的口味是不错，但别人想要效仿，多试验几次锅底配方，最多半年，也能效仿的八九不离十。在口味一样的情况下，我們如何能保证我們的领先优势？答案是提高我們的核心竞争力——服务。只有把服务做到极致，才能从根本领先所有的竞争对手。” “而我們去给客人擦鞋、剪指甲，一方面是为了体现差异化的服务，一下子给客人一种‘這家店服务真好’的感觉。另一方面，也是为了树立未来我們所招聘店员的服务意识。” “服务這個话题太大了，只靠我們是无法把服务做到极致的。但只要我們這家店成功了，未来還会再开第二家店、第三家店，說不定我們的火锅店会开遍全国。我們所招聘的员工也会从几個到几十個甚至成百千、成千万個。如果我們的每一個员工，都能从进入小肥羊的第一天，树立绝对的服务意识。能够为提升我們的服务质量献计献策，我們会永远在市场领先别人，真正成为餐饮业的王者！” 张国强讷讷道：“你說的也太远了吧？但這样的话，服务员不愿意干怎么办？即使我們招一些农民工，但人家也有尊严啊，你這种规定，让人太沒有尊严了。” 张晨正色道：“如果员工不愿意擦鞋，那我們几個干！我先干，然后爸妈你们干，小姑也干。员工一看，老板们都這么干了，他们沒有理由不這么做！” “另外，您看一下我写的這本细则的最后部分，裡面详细规划了每一個员工的成长路径。表现好的员工，会从店员、大堂经理、店长、城市总经理、区域总经理，甚至最后能做到我們這家公司的董事。在初期，我們主要以现金收入奖励为主。但等我們发展大了，我建议我們一共拿出60的股份的红利，作为员工激励计划的一部分。這部分股份并不直接给予员工，而是我們持有，员工享有分红权。让每一個优秀的员工都变相成为我們這家公司的股东！” 本书来自/html/book/41/41244/index.html